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九轩资本刘亿舟谈B2B供应链:自营大贸易商模式到底走不走得通

   2019-10-30 19:20:18   

       

作者|刘一舟九选资本创始合伙人

近年来,关于互联网已经进入下半年的争论变得非常激烈。工业互联网革命受到越来越多的关注,大量的资本涌入这个领域。至于工业互联网的定义和范畴,本文不打算讨论,也不清楚。它只打算对潜在的逻辑问题进行形而上学的讨论,如模式选择、发展困境和打破工业互联网类别b2b供应链的方式。就像我以前的写作风格一样,这篇文章的写作风格可能仍然会让一些读者感到过于“理论化”,但我相信在这个领域创业或投资的朋友会从中获得深刻的共鸣。希望这些分析能启发每个人“抛云望月”和“回归常识”的实践。

每当一个企业打开业务之门,就离不开三件事:获得订单(获得客户)、交付(包括产品生产和物流交付)和后台操作。不同的获取客户的方式、交付模式和管理系统决定了企业不同的成本结构,从而决定了这种业务形式的综合访问成本。从流通领域商业形式的演变来看,新的格式是否应该也能够取代原来的格式,而不考虑非市场壁垒,最终取决于新的渠道成本是否明显低于原来的渠道成本,或者形象地说,新的供应链渠道是否“创造了一个更低的河床”(在阅读本文之前,强烈推荐阅读作者于2016年6月5日撰写的文章《九选资本刘一舟:互联网的本质是一个新的渠道》。在交付成本方面,在《九选首都刘一舟:商业计划——战略思维工具》一文中,交付模式分为五种类型:纯产品(或纯平台)、强产品和弱服务、强产品和强服务、强服务和弱产品、纯服务。显然,就产品生产而言,前两种属于“木本植物”。相对而言,交付过程中的边际成本是相对可控的(如果产品是预制和标准化的,在某些情况下,甚至边际成本也可以忽略不计)。这些企业有大规模扩张的潜力。后两种情况属于“草本植物”。这种交付方式更依赖于人。在实际交付中,它的特点是产品比例低,并具有某种基于项目的形式。因此,在大规模扩张过程中,面临标准化和边际成本不可控的挑战。鉴于两者之间的差距,强大的产品和强大的服务。对于处于流通环节的供应链企业来说,产品生产环节中的问题并不涉及,产品交付成本更多的是大规模采购成本和物流交付成本,这是本文分析的核心。

对于从事流通的b2b供应链企业来说,获取客户和订单是其成本结构中非常重要的一部分。就我有限的视野而言,这类企业在获得客户方面至少经历了三个阶段:

第一阶段,传统的促销和线下交易会模式统称为“线下客户获取模式”。现阶段,力拓客户的销售属于“八仙过海,各显神通”。因此,为了达到更大的规模,通常需要很长时间来积累,获得客户的整体难度和成本仍然很高。

第二阶段,互联网广告模式包括百度关键词、垂直行业门户和阿里早期b2b平台。这一阶段的b2b主要是通过支付会员费或广告费来获得潜在的“商机”,暂时称为b2b1.0。与线下客户获取模式相比,该模式利用了互联网的无边界传播,理论上“业务通用”,其获取客户的成本低于线下客户获取模式。然而,这种模式打破了信息不对称,在一定程度上增加了信息不对称。商业机会的有效性和纯粹性面临巨大挑战。

第三阶段是一个更面向交易的行业交易平台,是源于“寻找词源”的各种垂直行业交易平台模型,也是近年来资本追逐的一个重要领域,暂称为b2b2.0模型。与b2b1.0模式相比,这一垂直行业商品搜索和匹配交易平台更加专业化和标准化。由于普遍采用免费的“互联网思维”匹配方法,很容易实现垂直行业商品和信息的聚合,为垂直行业的交易者提供便捷的交易搜索服务。在解构b2b1.0模式下的盈利模式(广告费和会员费)的同时,也将其盈利模式设定在了一条重新探索的徘徊之路上。因此,许多b2b平台已经从匹配模式转向专有模式。资本在这个领域投机,试图挖掘黄金。

在传统的商业模式下,无论是2b还是2c,由于客户获取能力、服务半径和资本实力的限制,单个企业的规模总是有边界的,因此市场逐渐演变为“一批、两批、三批”的多层次分销模式。通常,“一批”运作的sku是一位数,毛利率要求相对较低。它赚钱的价值基础在于“敲打制造商的心脏”和预付资本的功能。“第二批”操作的sku数量相对较大。它赚取不对称信息,有时充当预付款功能,属于市场中的“字符串”。“三批”必须附加到终端服务,因此sku相对较大。他们通常需要充当“采购服务提供商”和“分销服务提供商”。他们通常不得不忍受因会计期间不佳而导致的预付款问题。由于规模小,毛利率要求相对较高。不同行业的情况可能不同,但总的来说,差别并不坏。

在这种多层次的分销模式中,整个市场呈现以下特征:

(1)管道直径逐渐减小。客观地说,所有的供应链和营销链都是“多对多”或“n对n”的关系。在缺乏有效的资本杠杆和终端客户快速访问能力的情况下,多层次的分销模式是不可避免的。在原有的区域划分制度和利益锁定机制下,原有的分配制度处于“惰性”状态,不得不接受低效率状态。从整个环节来看,商业流管道的直径呈现逐步减小的特征。然而,随着这种多层次分配带来的货物权利转移,物流也呈现出“主干优先、分段运输、分层聚集、降维扩散”的特征(更深入的分析,请参阅文章《九选首都刘一舟:互联网物流业发展的底层逻辑》)。

(2)连接效率低,“养活了很多不该养活的人”,行业服务能力过剩。在传统环节下,由于参与环节服务的层次多,市场过于分散,进入壁垒低,现有企业缺乏阻挡新进入者的有效武器,其特点是整个行业的连接效率低,环节扭曲,增加了大量不必要的流通环节,许多不创造实质性价值、依赖不对称信息赚钱的企业在其中挣扎,“养活了很多不应该被养活的人”。从当今b2b2.0的角度来看,该行业的服务能力过剩。当然,不同的行业有不同程度的透明度和链接弯曲。一般来说,越复杂、低频和非标准类别,链路效率越低。

(3)“大市场、小作坊;高毛利和低净利润”。由于以上两个分析原因,整个市场呈现出“大市场、小作坊”的特征,也就是说,整个市场可能很大,但单个企业的规模很小,但有些企业通过“漫长岁月”的演变已经成为“大作坊”。但是,由于缺乏建立有效壁垒的手段和手段,单个企业的规模相对较小(相对于整个市场而言)。为了满足自己系统的运行和利润预期,每个环节的毛利率要求都相对较高。然而,由于经营效率低,最终反映在利润表中的净利润不一定高。

(4)流通环节成本仍然很高。由于上述分析中提到的原因,在传统的多层次分销模式下,许多行业的流通环节(从工厂到最终用户)的成本出奇的高,一些行业的中间渠道的成本高达60-70%。

正是由于以上对“十恶不赦”的供应链效率现状和变革潜力的分析,许多b2b企业家肩负着转变传统供应链效率的使命,以实现更加标准化、扁平化和高效化的供应链。资本掌握在他们手中,他们怀着“每个垂直领域都值得再做一次”的崇高情感冲进每个分支电路。

对于每个子轨道的b2b来说,如果原始轨道的效率有大幅度提高的空间,那么,从终极思维的角度来看,平滑原始供应链路径,“让一些人生活得更好,让一些人不生活”,大大降低行业的整体路径成本,并通过理顺业务流程来优化物流的整体模式是不可回避的目标。但这是最终目标,在这个过程中,如何将a坑中的“大球”移动到b坑不仅仅是一个数学问题(将在后面分析)。

为了改变原有的供应链模式,向我们设想的高效供应链模式过渡,有必要实现整个供应链的“集约化、扁平化、数字化、智能化和网络化金融化”,其中“集约化、扁平化”是具体目标,“数字化、智能化和网络化金融化”是实现手段。具体来说,就是要实现以下五个方面的进化:

(1)从“软连接”到“硬连接”:传统产业中各环节的供求信息迅速从“无连接”、“软连接”演变为“硬连接”,从“冷连接”演变为“热连接”,从“非实时”演变为“实时”,从而有效降低了产业中上下游信息不对称造成的交易机会的效率损失和不匹配,提高了整个产业中商品或资源配置的效率;

(2)从“高粒度(商机)”到“低粒度(商品)”,传统行业的供求信息和交易目标直接从模糊不确定的信息演变为某种商品,从而实现从“商机”到“商品”的封闭交易回路;

(3)从“粗放型管理”到“精细化管理”:帮助传统行业的供应链管理实现更精确、数据驱动的精细化管理,从而更有助于实时调整运营策略,减少不必要的浪费和资源损失;

(4)从“传统信贷”到“互联网金融”:借助互联网平台和saas系统存储的数据,传统企业基于“资产负债表”和“利润表”的传统信贷可以进一步升级为基于订单流的供应链金融模式;

(5)从“私有云”到“公共云”:行业交易平台将行业的供应商和需求者整合成一个网络,从而使原本划分为各种“私有云”的交易可能性在行业“公共云”中得到匹配,从而使“看不见的手”更容易发挥其市场配置效率。

综上所述,互联网平台和行业级saas的引入提高了行业信息化水平,使行业内所有市场参与者实现了“数字生存”,从而使交易机会不再受到地理和信息不对称的限制,减少了“坏硬币淘汰好硬币”的低效场景,拓展了业务和服务能力,激活了“马太效应”,增加了行业集中度,降低了行业整体交付成本,提高了行业整体效率。总之,行业级saas为行业从“冷兵器时代”到“热兵器时代”带来了优秀的服务和产品提供商,从而有助于打破“大市场、小车间”、“高毛利、低净利润”的低效状态。

关于这一部分的深入分析,请参考“九选首都刘一舟:我们是否都低估了行业级saas的战略价值?”“文章。

对于流通领域的互联网平台来说,它本质上是供需之间的一种联系,不外乎是强联系还是弱联系。在这一波b2b创业浪潮中,许多平台自然而然地跟随消费者互联网时代的“互联网思维”,通过免费配对吸引大量的供应商和需求者,首先形成平台。但当问题出现时,这个平台就像一个“活雷锋”,但不能保护自己(如何赚钱)。因为牵线搭桥实际上在供需之间建立了一个薄弱的联系。牵线搭桥提供了一种微弱的价值。商业机会的价值在平台之外形成了一个闭环,但这是商家自己的事业。该平台无法捕获和形成交易的闭环。

因此,许多b2b平台自然会过渡到选择一些类别进行自我管理,甚至许多b2b平台在考虑到配对平台的上述致命弱点后会立即直接进行自我管理。然而,自营交易的问题是,如果你选择一个有限的类别,一方面你被怀疑从平台上的商家那里窃取业务,另一方面,有限的类别对终端的吸引力有限。此外,从资本的角度来看,自营交易和传统的大交易者有什么区别?因此,耗费大量资金的b2b自我管理平台采取了高高在上、斗志昂扬的做法,致力于为终端或子终端提供“更多、更快、更好、更便宜”的供应链服务。

对于b2b供应链中的企业家来说,匹配、自我管理或半自我管理往往是一个棘手的问题。如何选择?关于做媒或自我管理,在《九轩资本刘一舟谈泛买方经济:没有质量就扩大数量是没有意义的》一文中,我曾经提出了一个简单的决策逻辑,即从买方的采购决策思维的角度,所有做出轻决策的标准产品、类别,如果买方能够根据网上披露的信息(文本、图片、视频等)实现网上决策和预决策。)(不需要卖方提供咨询和干预,也不需要通过更复杂的采购咨询和方案设计过程或谈判过程),那么商机就可以转化为货架上的商品,从而在平台上形成买卖双方不需要满足的采购订单,那么理论上可以采用交易匹配的方法。然而,对于2b领域的相对低频率、复杂和少量的购买,很难满足上述特征。因此,对于2b字段,大多数类别几乎不可能通过匹配形成事务闭环。这也是许多b2b平台转向自我管理或直接采用自我管理的核心原因。

自我管理和半自我管理的选择取决于对供应链上游和下游平台的依赖以及特定类别(频率、相对标准化和批量)的决策逻辑。简而言之,如果上游是集中的,下游是分散的,那么平台需要充当供应链中上游的“推手”。在这种情况下,上游高度依赖于平台,可以采用半专有(寄售)模式。平台不能拿走货物(不需要承担购销模式下的压货风险和库存压力),只需要帮助提供交易服务和从上游返利中获利。如果上游相对分散,而下游相对集中,所采购的类别属于低频边际非大宗商品,那么平台必须作为下游的“买方”,提供采购方案服务,必须采用自我管理模式。如果上游和下游都分散,则取决于上游商品的脱水压力(原始渠道的脱水能力)。相比之下,如果上游脱水压力相对较大,那么在这种情况下,仍然可以采用半专有模式作为上游的“推手”和下游的“买方”。当然,如果上游和下游集中,就不会有中间人。

一般来说,无论是匹配、自承还是半自承,要保证平台的可持续交易以及供需双方持续使用平台的动机和粘性,就必须保证双方的有效供给(平台提供足够数量和质量的商品选择,不仅满足下游采购需求,而且有足够的用户流量满足上游销售退市能力需求)。还必须确保各种价值要素(信任、方案设计能力、专业决策和后勤支持能力等)。)可以形成一个闭环。通常,在匹配的情况下,这些价值元素有时由于脱离了平台的控制而无法形成强有力的价值闭环,从而大大削弱了交易量的动量。这也是许多婚介平台不得不选择自我管理的原因。谁不想成为一个相亲平台?然而,如果平台附着力的供应商不能大规模满足质量和数量的双重要求,平台就不可能作为店主躺下来赚钱。对于这一核心逻辑的深入分析,感兴趣的朋友可以进一步参考两篇文章:“九选资本刘一舟谈泛共享经济:谨防陷入“有效刚性不足”和“有效供给不足”的双重陷阱”和“九选资本刘一舟谈重资产扩张:为什么规模越大,利润越低”。

基于以上分析,许多b2b供应链平台在经营自己的业务时都在思考一个问题。为什么终端要放弃原来的供应商,转向你?许多b2b企业家希望通过提供“更多、更快、更好和更便宜”的采购解决方案来吸引终端。与此同时,如前所述,在一些“不假思索”的资本团体看来,如果你只提供有限的类别,并且仍然是个体经营者,你是什么平台?与传统的大贸易商有什么不同?因此,在资本的帮助下,许多b2b平台类别得到了非常广泛的发展,并同时在几十个城市运行。但问题是,这四个词能同时实现吗?

商业的本质不取决于资本的意志。在许多传统领域,虽然存在多层次分销的“低效率”(即从未来看现在),但客观上,在它们的维度空间中,供应链的效率相对达到了顶峰(尤其是在一些完全竞争的行业,如快速销售产品)。虽然b2b平台筹集了数亿美元,价值数十亿美元,但这样的规模可能是b2b企业家的龙头企业,但在传统行业,这可能算不了什么。

无论是2b还是2c,在所谓互联网平台的规模效应和平台效应分阶段0到1、1到10甚至10到100发布之前,所谓互联网平台的成本效率实际上并不比原始渠道的成本效率好(如果所有成本都摊销的话)。毕竟,许多原来的“夫妻商店”不需要支付社会保险,可以“合理避税”,可以一天24小时工作。因此,该平台只能利用资本的力量“假装赚钱”,为终端提供更快捷、更好、更经济的购买选择。然而,事实上,在这个过程中,平台正在遭受巨大的损失,他愿意承受这样的损失,因为他认为资本的力量可以帮助他走过这个巨大的坑,并以“战略损失”的名义自慰,因为我们在未来赚了大钱!

此外,在上游供应商不集中、下游地区不集中的情况下,采购阶段没有规模效应和议价能力,交货阶段没有订单密度。对于致力于在远处赚钱的平台,在没有订单密度的情况下,为了确保用户体验,不可避免地要确保资源密度(供应密度)领先于实际订单密度,从而承受巨大的“桥接”损失。损失并不重要,重要的是我们是否能过桥和过桥。

显然,当你想独自“强奸”整个市场时,最终“强奸”的可能是你和你的痴心妄想以及过于自信的资本。有时候,你拿的钱越多,犯低级错误就越容易。事实上,许多自营b2b企业家已经开始感受到这种尴尬的局面。

那么,自营b2b为终端提供一站式采购解决方案是假命题吗?在我看来,它必须介于0和1之间以及1和10之间。具体分析将在下文进行。值得一提的是,如果是半专有模式,平台就不需要承担商品压力和库存压力的风险,那么类别越多越好。

对于许多特殊的非目标商品或服务,许多b2b供应链项目会发现,虽然自我管理模式很重,但它实际上可以切入交易,以确保有效供应,维持客户体验,实现真正的“价值插入”。然而,自我管理模式的缺点也很明显。

如果匹配模式在宽度上容易覆盖但在深度上不容易达到,那么自我管理模式通常在深度上容易达到但在宽度上太慢,自我管理模式对资金的需求很大。

在很多领域,由于本身带有很强的重资产、重运营、重服务属性,很多项目一开始就是采用自营模式(比如零售连锁、生鲜连锁、民宿、共享健身房、共享单车、联合办公、连锁咖啡、b2b供应链等)。对于这些项目来说,一旦获得资本的加持,非常容易实现快速的扩张,很容易快速地实现巨额的gmv

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